www.eiprussia.ru
Роман Николаев
"Операторам нужны реальные перспективы и четкие границы"
Эмин Аскеров, руководитель проекта Института экономики города:
– Российская специфика заключается в том, что в ЖКХ пришли не инвесторы в классическом смысле слова, а именно частные операторы. Большинство этих компаний идет в «коммуналку» как управленцы, а не для того, чтобы вложить инвестиции с целью наиболее эффективного возврата. Они могут планировать инвестиции, но не сразу, а за счет будущей выручки.
Первоначально приход частных операторов в ЖКХ был скорее политическим решением, чем частью деловой стратегии. Но обратите внимание, основные операторы, которые пришли несколько лет назад в ЖКХ, остаются там и сегодня. Это "Российские коммунальные системы", "Комплексные энергетические системы", "Новогор-Прикамье", "Евразийское водное партнерство", "Росводоканал", другие. Правда, каждый из операторов работает на своем поле, в своем регионе, их интересы пересекаются очень редко. Если проводится конкурс на обслуживание какого‑то конкретного объекта, выбор чаще всего осуществляется между оператором и МУПом, а не между двумя или больше операторами. Реальная конкуренция появится тогда, когда операторы сумеют показать местным органам власти, насколько выгодно привлекать "частника", и докажут на собственном примере, что в ЖКХ можно делать бизнес. По нашим подсчетам, реальная конкуренция между операторами в ЖКХ начнется примерно через 3‑4 года. В 2007 году выйдут необходимые нормативно-правовые документы к ФЗ-210, которые можно применить только к тарифам на 2008‑2009 годы. Эти НПА и создадут необходимые стимулы.
– А пока указанный вами срок не настал, какую стратегию выбирает большинство операторов? Сосредоточить усилия на основном направлении деятельности, проверить свои возможности в одном или нескольких регионах или сразу предлагать как можно более широкий пакет услуг?
– Каждый оператор делает свой выбор, но это не означает, что его решение остается неизменным. Например, "Российские коммунальные системы" долгое время позиционировали себя как массовый оператор, планировавший создать около 40 дочерних компаний, позднее скорректировали свое решение. Другие операторы, например "Новогор-Прикамье", начинают бизнес в 1‑2 регионах, учатся строить отношения с администрацией, проверяют на практике управленческие технологии, а потом, если первый опыт оказывается удачным, распространяют свою деятельность на другие регионы. На мой взгляд, такое решение – более дальновидное.
Выбор зависит не только от ожиданий оператора, но и от рода его деятельности (естественно, что "Росводоканал", например, занимается только водоснабжением), от ситуации на местах. Одно дело, если в городе или регионе, куда приходит оператор, работает несколько самостоятельных МУПов, каждое из которых занимается тепло-, водоснабжением и тому подобное, совсем другая картина, если все эти обязанности исполняет одно предприятие. Во втором случае велика вероятность, что эти функции будут сданы в аренду не нескольким, а одному оператору.
– Итак, факты показывают, что частные операторы не только приходят в ЖКХ, но и остаются в нем. Значит, их не страшат "болезни" ЖКХ – к примеру, долги потребителей, объем которых превысил задолженность самой "коммуналки"?
– Если придерживаться "медицинской" терминологии, долги со стороны потребителей коммунальных услуг – не причины, а "симптомы" болезни. Это не самая сложная проблема и не препятствие для частного оператора, тем более что ни один здравомыслящий оператор не пойдет в город с населением меньше чем в 200000 человек, "мертвой" промышленностью и с долгами на 10 лет вперед.
На самом деле перед операторами стоят более трудные задачи. Это возврат инвестиций в запланированные заранее сроки и заключение договоров, учитывающих интересы всех заинтересованных сторон – муниципалитетов, потребителей и "частников".
Начнем с окупаемости инвестиций. Операторы уже поняли (если кто‑то не предвидел этого с самого начала), что "быстрой" прибыли в ЖКХ не бывает и 5‑6% прибыли в течение года – это уже очень хороший показатель. Затраты окупятся не через 2‑3 года, а самое меньшее через 5‑10 лет. Сделать это можно двумя путями: или за счет инвестиционной составляющей тарифов, или благодаря снижению издержек.
Но рассчитывать сроки возврата инвестиций за счет тарифов не так просто. Во‑первых, никто не знает, как изменятся тарифы не только через 5 или 10 лет, но даже в следующем году. Во‑вторых, начиная с 2006 года, операторы лишились возможности лоббировать свои интересы на местном уровне, так как право устанавливать «потолок» коммунальных тарифов отнято у муниципалитетов и передано на федеральный уровень.
Еще один путь возврата инвестиций – экономия на издержках, но имеющиеся условия побуждают оператора скорее к наращиванию издержек, чем к экономии. Почему это происходит? Сегодня оператор показывает цифру издержек регулятору, тот начисляет процент рентабельности. Но если оператору удастся снизить издержки, процент рентабельности будет тот же. Можно рассчитывать, что стимул к экономии на издержках появится не раньше, чем через 2‑3 года, когда будут сняты предельные тарифные индексы, приняты соответствующие нормативно-правовые акты в тарифном регулировании и начнут устанавливаться тарифы на 2‑3 года.
– С одной стороны, оператору сложно просчитать сроки возврата инвестиций, с другой стороны, здесь слабо действует один из стимулов к вложению инвестиций. А как обстоят дела с поиском содержания "справедливого" договора? И кому выгодны условия реально заключаемых, неидеальных договоров: муниципалитету, оператору, возможно, потребителям?
– Однозначного ответа на этот вопрос нет. Но прежде всего стоит отметить, что в штате операторов часто работают лучше оплачиваемые, более квалифицированные юристы, чем в муниципалитетах, так что условия договора зачастую составляются в пользу оператора. Это касается вопросов тарифного регулирования, возврата инвестиций, перехода права собственности. В странах Западной Европы, где приход частных операторов в коммунальное хозяйство произошел десятилетия назад, практика общения даже с естественными монополистами уже отработана.
С другой стороны, интересующий нас типичный договор часто не предусматривает полноценного мониторинга качества услуг оператора, он не проводит четкой границы между правами оператора и муниципалитета. Органы местной власти могут вмешиваться во внутренние дела оператора, указывая, каким должен быть размер зарплаты работников, или принуждая давать отчисления на общественные мероприятия.
Еще один недостаток заключаемых сегодня договоров – расплывчатость содержания, в том числе в той части договора, которая касается обязательств оператора. Это снижает возможность продуманной оценки работы оператора, тем более что содержание таких договоров часто известно лишь в узком кругу. Вспоминая договоры, представленные в наш Фонд на экспертизу, я могу назвать только один, условия которого предусматривают и четко поставленную цель (например – ликвидировать недостаток давления в течение 5 лет), и порядок предоставления отчетов со стороны оператора. Это договор между администрацией города Перми и ООО "Новогор-Прикамье". Хотя на самом деле и этот договор не является идеальным, в нем многое можно усовершенствовать.
– Может, в поиске "золотой середины" между правами и обязанностями нашим операторам может помочь опыт зарубежных коллег, работающих в ЖКХ десятки лет, какие‑то рекомендации, типовые договоры, наконец?
Такие типовые договоры, принятые международными организациями операторов, действительно есть, но они требуют серьезной адаптации к нашим условиям. Лучшее на что мы можем рассчитывать, – это типовой договор, который должен быть принят в развитие Закона о концессиях. Данный Закон вступил в действие в прошлом году, но типовой договор, хотя он уже и разработан, все еще не принят.
"Главная задача – привлечь административный ресурс"
Кирилл Гордеев, аналитик Информационного центра реформы ЖКХ.
– Насколько привлекательно сейчас вхождение в ЖКХ для операторов, если учитывать такие негативные факторы, как долги перед ЖКХ (насколько нам известно, они больше, чем долги самого ЖКХ), отношение на местах к приходу в ЖКХ частного капитала (не всегда благоприятное), неопределенность с тарифами (они устанавливаются только на следующий год, но неизвестно, какими будут они через 4‑5 лет) и так далее. Какие соображения сейчас перевешивают: положительные или отрицательные?
– Вхождение в ЖКХ привлекательно, но не для всех. Те негативные факторы, которые вы перечисляете, существенно затрудняют приход в отрасль мелкого и среднего бизнеса. В таких условиях эффективно развивать бизнес можно крупным игрокам, имеющим мощные ресурсы – финансовые, технологические, административные. Именно это мы и видим. Операторы, активно работающие сегодня на коммунальном рынке, это компании, аффилированные с крупными ФПГ ("РКС-КЭС", "Новогор-Прикамье", "Альфа-эко" и т. д.). Вместе с тем есть масса примеров, когда все больше в отрасль приходит мелкий бизнес. Пример – управляющая компания, которая обслуживает один или несколько домов, организует эксплуатацию, сервис, заключает договора с подрядчиками, ремонтниками, мусорщиками, поставщиками энергоресурсов (газ, вода, электричество, тепло). Это не такой высокий уровень бизнеса, на который повлияли бы долги ЖКХ. Далее, управляющей компании не нужно приватизировать (покупать, арендовать и т. п.) такое предприятие, как горводоканал или горэлектросеть. Именно эта ниша сейчас развивается. Новый Жилищный кодекс, вокруг содержания которого велось столько споров, сыграл свою положительную роль. Конечно, это не масштабные инвестиции, росту инвестиций препятствуют названные вами проблемы. Но, тем не менее, осознавая потенциальную привлекательность сферы ЖКХ, крупные компании уже сейчас начинают активно укреплять позиции, с тем чтобы, когда эти проблемы будут решены (а это рано или поздно произойдет) прочно держать за собой долю коммунального рынка. Так что положительные ожидания перевешивают отрицательные.
– Наблюдается ли сегодня конкуренция между операторами? Какую стратегию предпочитают они: вхождение в конкретные отрасли (например, сети) или комплексный подход, работать в нескольких регионах или сразу строить более обширные планы? С чем это связано?
– Жесткой конкуренции пока еще нет. Во всяком случае, частых примеров пересечения бизнес-интересов разных крупных операторов в одном месте, в одном городе, не встречается. Хотя были отдельные ситуации, когда, например, в Воронеже сталкивались "Новогор" и "Росводоканал" в борьбе за городской водоканал. Конкуренция, если она есть, чаще идет не за потребителя, а за администрацию, за активы. Она направлена не на то, чтобы завоевать потребителя, потому что сейчас выбирает не потребитель, а местные власти. Это специфика начального этапа становления отношений. С другой стороны, в Пермской области работают два оператора – "Новогор" и КЭС. Насколько мне известно, их интересы пока не пересекались. "Поле" еще свободно, регионов и городов масса.
Теперь о стратегии. Как показывает практика, стратегия развития коммунальных операторов (крупных) основывается в значительной степени на стратегии «материнской компании». Где «исторически» сконцентрированы активы, мощности, там, где есть ресурсы, своя генерация (доли в генерирующих активах), сети, там и развивается, в первую очередь, коммунальный бизнес компании. И уже во вторую очередь развивается бизнес на другие территории.
Если говорить о стратегии "выбираю конкретные отрасли или строю глобальные проекты", то имеющиеся примеры второго ряда кажутся не очень удачными. Когда стартовал проект РКС (2003 год), он был именно таким. В итоге – многие акционеры из него вышли, не во всех регионах присутствия успешно пошла работа, в конце концов, вообще сменился собственник. Еще пример из той же области – проект "Базового элемента" "Российские коммунальные инвестиции" (РКИ), который был в итоге свернут. Поэтому, наверное, концентрация на каком‑то одном направлении в данный момент выгоднее. К примеру, в водоснабжении успешно работают "Новогор", "Евразийское водное партнерство", "Росводоканал", в электро- и теплоснабжении, энергетике – КЭС.
– Как выстраиваются отношения в регионах с властью, с другими участниками рынка, в том числе с генерирующими, сетевыми и прочими компаниями?
– На этот вопрос сложно ответить однозначно. Многое зависит от того, как настроена власть, насколько "расположена" видеть данную структуру в качестве оператора коммунальных систем в регионе/городе. Как правило, компания заходит в регион, заручившись поддержкой (или лояльностью) местной администрации (см. выше). Кроме того, успешность входа компании зависит от того, "традиционный" ли это регион для данной компании, "свой" или "чужой", новый, от того, есть ли у нее в данном регионе свои активы, доля в генерации.
Об отношениях с другими компаниями: в этой части есть нормативное регулирование, приняты законодательные акты, которые регулируют отношения всех субъектов коммунального сектора: оператора, поставщиков ресурсов, сетевых компаний, потребителей. Есть правила оптового рынка электроэнергии, с 1 сентября 2006 года приняты правила розничного рынка электроэнергии, как раз определяющие детали взаимодействия этих участников.
– Насколько операторы выполняют заявленные ими обязательства? Если выполняют обязательства не все и не всегда, то с чем это связано? Насколько велики риски для операторов сегодня?
– Точной картины по всем регионам дать не могу, хотя мне известны примеры ухода компаний из регионов (например, РКС). Для того чтобы судить и оценивать, нужно знать причины пересмотра первоначальных намерений, знать, насколько реалистичны были эти планы. Риски для операторов? Они есть, но вероятность риска становится ниже, если компании при заключении соглашений с местной администрацией заранее оговаривают все острые моменты. Кроме того, обычно такие соглашения заключаются на небольшой срок, примерно на год, а потом, в зависимости от результатов продлеваются или не продлеваются. Словом, риски зависят от того, насколько компания сразу просчитает для себя те или иные проблемы, которые могут возникнуть в данном проекте.
Роман НИКОЛАЕВ
Михаил Слободин, президент ОАО "РКС":
Все говорят о том, что сегодня в коммуналке недоинвестирование и т. д. и т. д. Но, как только мы столкнулись с проблемой, что да, есть деньги, мы готовы их вкладывать, давайте технико-экономическое обоснование, проектно‑сметную документацию, давайте смотреть на картину, как тут же выявилась большая, серьезная проблема. Нет реальных, серьезно проработанных инвестиционных проектов.
…Нам не будут давать деньги, если мы не предоставим технико-экономическое обоснование, не найдем инженерные решения. Такие инженерные решения, те технико-экономические обоснования, которые есть на инвестиционные проекты, к сожалению, не выдерживают никакой критики. На 90 процентов. И сегодня тот объем инвестиций, который мы осуществляем в этом году, – та не очень значительная часть, которая действительно прошла все стадии серьезной проработки.
…На сегодняшний день могу сказать, что на следующий год при том объеме финансовых ресурсов, который мы можем себе позволить, это порядка 4 млрд. рублей, инвестиционных проектов мы наскребем максимум на 1,5 млрд. Задача главных управляющих директоров – этим вопросом серьезно заниматься. И здесь очень важна роль власти. Я имею в виду как региональной, так и муниципальных образований, которые должны вместе с нами формировать и участвовать в подготовке подобных планов.
Еще одной большой проблемой, связанной с формированием серьезной инвестиционной программы, является отсутствие планов развития территорий. Мы на сегодняшний день, к сожалению, решаем только локальные задачи. А наибольший эффект от инвестиций в коммунальную инфраструктуру дает комплексное и системное оздоровление ситуации. Не построить где‑то котельную здесь или переложить трубу и т. д. и т. д., а посмотреть на всю инфраструктуру целиком. И на эти комплексные инфраструктурные проекты гораздо проще привлекать длинное и дешевое финансирование, и они дают более системный эффект. И пока у городов и у муниципальных образований, у территорий не будет комплексных программ развития, в которых мы, безусловно, готовы участвовать, этот процесс инвестирования в коммунальную инфраструктуру будет серьезным образом сдерживаться.
